قبل از هر چیز از مدیریت شرکت مهندسی ایریتک بابت فرصتی که در استانه ۵۰ سالگی شرکت در اختیار بنده قرار دادند نهایت سپاس و قدردانی را دارم. من این افتخار را داشتم که حدود ۴۲-۴۳ سال در خدمت این مجموعه باشم.تقریبا از سال ۱۳۶۱ تا امروزبه صورت پیوسته که در همه این سال ها مسوولیت های مختلفی همچون کارشناسی در واحد طراحی ماشین تا معاونت « بیو متالوژی و معدن» و طی ۱۰ سال اخیر به عنوان مشاور مدیرعامل در خدمت شرکت هستم.مهمترین ماموریت شرکت بین المللی مهندسی ایریتک انتقال تکنولوژی در زمینه صنایع فولاد و متعاقبا نفت و گاز و پتروشیمی و معادن مثل، فولاد و مس و.. است.این ماموریت از ابتدا صورت همکاری با « ایتالی پینتی» برای انتقال دانش فنی در پروژه ساخت فولاد مبارکه شروع شد که این همکاری حدود ۲۰ سال ادامه داشت و ایریتک به عنوان مشاورعمده در احداث فولاد مبارکه در بخش هایی از طراحی و عمدتا نظارت بر اجرای فولاد مبارکه فعالیت داشته است.
چه پروژه هایی را در گذشته انجام داده اید؟
پروژه هایی که شخصا بنده برعهده داشتم ابتدا پروژه واحد ۲۸ فولاد مبارکه به نام « اسلب کولینگ» بوده و بعد پروژه احداث تعمیرگاه مرکزی فولادمبارکه به من ارجا شد. متعاقبا مدیر پروژه فولاد خراسان شده بودم و حدود ۱۰سال مدیر مهندسی ایریتک بودم(۱۳۷۵-۱۳۸۵). پس از تغییر سازمان ایریتک و احداث معاونت های متالوژی معدن و نفت و گاز به عنوان معاون متالوژی و معدن انتخاب شدم و تا سال ۱۳۹۷این مسوولیت را همزمان با مدیریت پروژه خارک را هم برعهده داشتم و طی سه سال اخیر هم به عنوان مشاور مدیرعامل فعالیت می کنم.
اگر بخواهید تجربیات چهل و چند سال تان را در چند * بخش مطرح کنید آن ها چه مواردی هستند؟
یکی از مهمترین تجربیات چهل و چند ساله ام را که به خواهم عرض کنم این است که شرکت ایریتک با این ماهیت می بایست دو پایه استوار داشته باشد. اول کیفیت پرسنل و کارشناسان شرکت و مورد دوم که به نظرم مهمتر هم می باشد نظام های سازمانی و فرآیندهای کاری که در گذشته تعریف شده و روش های کاری که بر اساس تجربیات به دست آمده کم کم اصلاح و تنظیم شده که باید ملاک عمل قرار گیرد. تا سال ۱۳۸۹ در جهت رشد و ارتقاء نیروی انسانی و نظام های سازمانی از طرف مدیران عامل وقت به شدت پیگیری و در راستای توسعه شان اقدام شد، به طوری که شرکت ایریتک بر اساس این دو پایه ، شرکت ایریتک توانست به معنای واقعی به عنوان شرکت طراز بین المللی به تواند ماموریت اصلی انتقال دانش فنی را انجام دهد و هم این که در احداث و راه اندازی کارخانه های متعدد ساخت فولاد و پروژه های نفت و گاز مشارکت داشته باشد.
این روند رو به رشد چقدر ادامه داشت؟
متاسفانه بعد از سال ۱۳۸۹ با تغییرات متعددی که مدیریت ایریتک داشت به طوری که مدت زمان مدیریت هر کدام ازاین عزیزان کمتر از دو سال بود، کم کم شرایطی پیش آمد که آن روش کار ها و نظام های سازمانی شرکت به فراموشی سپرده شد. به اعتقاد من در حال حاضر بسیاری ازاین روش کارها رعایت نمی شود و مسوولان به خصوص در بخش مدیریت پروژه به صورت خودخواسته تصمیماتی اتخاذ می کنند که نتیجه اش این شده که شرکت از آن اوجی که داشته پایین آمده و روند نزول پیدا کرده است.
متاسفانه بر همین اساس توانایی فنی ما و نیروهای کارشناس ما در حد بعضی از مدیران هم کاهش پیدا کرده و بی توجهی به آن شده است.
چه راه حلی را پیشنهاد می کنید؟
با توجه به خلاصه ای که از روند کیفی شرکت صحبت کردم، راه حلی که برای ارتقاء کیفی شرکت و رسیدن به آن وضعیت مطلوب یعنی انجام پروژه ها به نحو مطلوب وتحویل تعهدات پروژه به کارفرمای مربوطه و جلب رضایت آن ها به نحو مطلوب که چندین راه حل به نظرم می آید، بنده حدود ۴-۵ سال پیش گزارشی برای مدیرعامل وقت در زمینه آسیب شناسی در دو قسمت داخلی و بیرونی ایریتک تهیه و ارائه دادم که روی آسیب های وارده شده به شرکت تاثیر گذار بود، که می توان آن را به روز کرد چرا که آسیب های جدیدی هم به شرکت وارد شده که آن ها هم در وضعیت شرکت خیلی موثرند.
البته راه حل هایی برای این مهم وجود دارد که می توانم در اختیار مدیرعامل محترم قرار دهم.
خلاصه این که این شرکت آن وضعیت مالی و کیفیتی اش را از دست داده به نحوی که توان مالی- اجرایی پروژه ها را از دست دادیم و ما برای قراردادی کد می بندیم،کار را انجام دهیم،هزینه کنیم و براساس قرارداد صورت وضعیت کنیم و از کارفرما پول بگیریم،جبران هزینه کنیم و در نتیجه آن سودآوری هم برای شرکت داشته باشد متاسفانه قادر به تامین به موقع هزینه های پروژه نیستیم و درنهایت از کارفرما درخواست تامین مالی به صورت علی الحساب یا پرداخت مستقیم به پیمان کاران و طرف قرارداد را داریم که همین باعث
می شود مدیریت مالی این شرکت و پروژه ها از دست مدیریت شرکت خارج و وابسته می شویم به توان مالی کار فرما و این که آن ها اقدام کنند به پذیرش درخواست های ما برای پرداخت به پیمان کاران و پرداخت هزینه های ما، که این مهم اعتبارمان را نزد پیمان کاران مان کم و هم باعث تاخیر پروژه ها و و دعاوی بسیاری بابت تاخیردر پرداخت ها می شود.
موارد قابل اشاره دیگری هم در این زمینه وجود دارد؟
اولین اقدام مهم سروسامان دادن به وضعیت مالی وتنظیم قرارداد با کارفرما که در واقع توان مالی یا نقدینگی شرکت را برای ارائه پروژه ها تامین کرده باشد.موضوع بعدی همین کیفیت پرسنلی است که به آن اشاره شد.به اعتقاد من حتما باید از کارشناسان مجرب و توانا در حد مدیران پروژه و مدیران واحدهای شرکت استفاده شود تا این مجموعه با کیفیت مناسب فعالیتش را ادامه دهد. اما موضوع مهم دیگر که مجددا به آن اشاره می کنم نظام های سازمانی ما است که الان نمودارهای سازمانی مشخص و ثابتی نداریم،شرح وظایف اعضای این سازمان تعریف شده نیست. الان مدیران پروژه جدید انتخاب می شوند بدون این که شرح وظایفی به آن ها ابلاغ شود. همان طور که گفتم مدیر با نظرخودش وظایفی که خودشان تشخیص می دهند را انجام می دهند.
به عنوان مثال مدیران پروژه تقریبا به مسائل مالی پروژه توجهی نمی کنند و همه همت و تلاش شان صرف انجام تعهدات پروژه است.در واقع مشکلات و مسائل مالی پروژه و در نهایت سودآوری شرکت در دیدگاه اکثر مدیران پروژه دیده نمی شود.
ابلاغ نشدن شرح وظایف چه مشکلاتی را به همراه دارد؟
ببیند این ابلاغ نشدن شرح وظایف به مدیران پروژه به کلیه افراد سازمان پروژه از کارشناس طراحی گرفته تا دستگاه نظارت،پرسنل اجرا، واحد خرید که همه این ها به نظرم خارج از شرح وظایف شان عمل می کنند.یکی دیگر از آسیب ها عدم رعایت شرایط احراز برای پست های سازمانی است. ما در گذشته با توجه به تجربیاتی که داشتیم شرایط احراز را برای همه اعضای سازمان نوشته بودیم.به طور مثال یک مدیر پروژه یا حتی کارشناسان فنی به لحاظ سابقه کار،تحصیلات،توانایی شخصی چه شرایطی باید داشته باشد. اما متاسفانه الان انتخاب هایی که صورت می گیرد چه انتخاب مدیر،کارشناس یا مسوول، بی توجه به شرایط احراز است.بنده انتظاردارم که این شرایط احراز در زمان ارجا مسوولیت به هر شخصی در سازمان شرکت به روزرسانی و مورد توجه قرار گیرد.در این جا باید به دو مشکل مهم نرم افزاری و سخت افزاری شرکت اشاره کنم.
مشکلات نرم افزاری و سخت افزاری به لحاظ کیفی یا کمی؟
در حال حاضر نرم افزارهای مهندسی و مالی اداری شرایط مطلوبی ندارد و کارشناسان فنی ما آن نرم افزارهای لازم برای طراحی ها را به صورت آپدیت و اورجینال در اختیار ندارند. متاسفانه همین کامپیوتری که در اختیار بنده قرار دارد بسیار قدیمی بوده و گازوئیلی حساب می شود. بنابراین به روز رسانی نرم افزارها و سخت افزارها یکی از کارهایی است که حتما باید انجام شود.موضوع بعدی آموزش پرسنل است. این مهم چه درباره آموزش سازمانی که مثلا یک مدیر پروژه چه ارتباطی باید با واحد خرید،مدیریت مهندسی،معاونت مالی اداری و… داشته باشد که همه این ها را یک مدیر پروژه باید بداند. حتی شخص تازه وارد هم باید با نظام های سازمانی شرکت را آشنا شوند و بدانند چگونه همکاری داشته باشند. حالا یا با حضور در کلاس های آموزشی یا دعوت از مدرسان مجرب در این زمینه می تواند خیلی کمک کند. در مورد آموزش مدیران پروژه باید بگویم بنده از تجربیاتی که در این مدت چهل ساله اخذ کردم مثلا سال ۶۳ که به عنوان مدیر پروژه و بعد از آن هم مدیت پروژه ها سعی کردم جزوه و درس آموخته های مدیریت پروژه را تنظیم کنم و مراحل کاری که مدیران پروژه می بایست از ابتدای ابلاغ مدیرت پروژه از طرف مدیریت شرکت تا پایان پروژه را مرحله به مرحله در جزو تنظیم کردم که اگر علاقمند باشند در اختیارشان قرار می دهم. البته من این جزوه را به مدیریت فعلی پروژه ها تقدیم کردم و خواستم که در اختیار مدیران پروژه قرار دهند که نمی دانم تا چه حدی این کار را کرده اند.متاسفانه برای خریدهای پروژه هیچ نظم و نظامی چه به لحاظ زمانی، بررسی وضعیت مالی و تنوع رعایت نشده است.
منظور از تنوع چیست؟
باید لیست بسته های خرید داشته و بر اساس آن قیمت های قرارداد را جزء به جزء به بسته های خرید اختصاص دهیم و هر بسته خرید را صورت وضعیت کنیم. الان خریدهایی انجام می دهیم و از مدیر پروژه می پرسیم که به کارفرما چند فروختیم و می گویند که هنوز تصمیم گرفته نشده و یک عدد کلی برای تدارک تجهیزات داریم که این هم جزو همان است.در حالی که لیست بسته های خرید وابسته است به برنامه زمانی، وضعیت نقدینگی پروژه و شرکت و امکانات تامین کنندگان و فروشندگان که به عنوان مثال اقلامی که در این بسته خرید هست را به توانیم از فروشندگان استعلام کنیم. اما الان بسته هایی می آید یا به حدی کلی هستند که هیچ فروشنده ای نمی تواند اجزایش را تامین کند یا آن قدرریزهستند که هیچ فروشنده ای علاقمند به فروش آن نیست.
شرایط بازرگانی بین المللی را چطور ارزیابی می کنید؟
شرایط بازرگانی بین المللی یکی از عوامل موثر در اجرای پروژه های ما خواهد بود. چرا که در اکثر پروژه های ما بازرگانی خارجی نقش اساسی دارد. خرید تجهیزات از خارج کشور برای تکمیل پروژه،همکاری با شرکت های خارجی نقش مهمی در پیشرفت پروژه دارد که متاسفانه با شرایط روز و تحریم ها خیلی با کارشناسان خارجی ارتباط نداریم و حتی برای داد و ستد مدارک، انتقال پول و پرداخت به طرف قراردادهای خارجی مشکلات عدیده ای ایجاد کرده که همه این مسائل باید در قرارداد با کارفرما ها تنظیم و به این مشکلات رسیدگی شود.
درواقع یعنی مشخص نبودن بودجه
دقیقا. یک مشکل دیگری که متاسفانه در شرکت مورد توجه قرار نمی گیرد بحث بودجه بندی است. ما پیش از این و دو سه ماه قبل از پایان هر سال درباره بودجه سال آینده بررسی های زیادی انجام می دادیم و پیش بینی های بدبینانه و خوشبینانه ای روی این مهم داشتیم که به طور مثال سال آینده چه مقدار خرید داریم و چه میزان باید هزینه کنیم و بودجه مان چه مقدار باید باشد که مدیریت شرکت بر اساس آن بودجه هر پروژه را تنظیم و در اختیار مدیریت پروژه قرارمی داد.مدیر پروژه هم بر اساس آن درخواست خرید و هزینه ها را انجام می داد.
متاسفانه سال ها است که نه برای هیچ پروژه ای و نه برای شرکت حتی خریدهای نرم افزاری و سخت افزاری چیز تنظیم شده ای وجود ندارد. البته می گویند وجود دارد اما از پروژه که می پرسیم بودجه تان برای خرید چقدر است معمولا اطلاع درستی به ما نمی دهند. زمانی هم که در مناقص ها شرکت می کنیم با اعدادی مواجه می شویم که اصلا پیش بینی نمی شود که در پروژه دیده شده باشد.
بنابراین مسئله بودجه بندی برای پروژه و شرکت یکی از اساسی ترین کارهایی است که مدیریت شرکت باید انجام و کنترل پیوسته داشته باشد. ما باید سالی چند مرتبه هر پروژه را از نظر مالی و پیشرفت کار در جلسه مدیران با مدیریت پروژه تجزیه و تحلیل و در نهایت مدیریت شرکت تذکرات لازم را به مدیر پروژه بدهد.
صحبت پایانی
من یکبار دیگر بابت فرصتی که در اختیارم قرار داده شد نهایت قدردانی و سپاس را دارم و همچنین امیدوارم این صحبت ها کمکی در جهت بهبود شرکت برای روزها و سال های پیش رو باشد.
